Nie ważne jak dobre są nasze dane czy jak dobrze są one przedstawione, jeżeli nie znamy sposobu pozwalającego na ich właściwą interpretację.  Jedną z najbardziej rozpowszechnionych metod analizy danych jest porównanie bieżących wyników do specyfikacji.

Plany, cele, budżety – wszystkie są przykładami specyfikacji. Pomysł na porównywanie do nich danych biznesowych został zaczerpnięty bezpośrednio z praktyki produkcyjnej, gdzie na podstawie pomiarów kluczowych charakterystyk produktu odseparowuje się sztuki zgodne z wymaganiami klienta, od tych, które założonych wymagań nie spełniają.

Klasyczne podejście do analizy danych doprowadza do jednej z dwóch możliwych sytuacji. Dane, które pozostają w specyfikacji oceniamy jako dobre i „wszystko jest w porządku, nie musimy nic robić”. Te zaś, które poza nią wypadną kwalifikujemy jako „złe” i w takim wypadku „nie możemy pozostać bierni – musimy znaleźć wyjście z tej niekorzystnej sytuacji”. Porównywanie się do specyfikacji będzie zatem skutkowało występowaniem na przemian okresów dobrych, w których nie musimy nic robić, i tych złych charakteryzujących się  naszą wzmożoną aktywnością.  Takie podejście do jakiegokolwiek procesu jest bardzo dalekie od filozofii ciągłego doskonalenia.

Ktoś może powiedzieć, specyfikacje są potrzebne. Oczywiście! Nie można bezwzględnie stwierdzić, że porównanie do specyfikacji jest zawsze nieprawidłowe. W celu pokazania złych i dobrych stron takiego podejścia podzielmy specyfikacje biznesowe na trzy kategorie. Pierwsza z nich obejmuje specyfikacje, które towarzyszą nierozłącznie każdej działalności. Pojęcia typu zysk, strata, wzrost lub spadek sprzedaży są raczej proste w interpretacji. Specyfikacje zaszeregowane do pierwszej kategorii są na tyle oczywiste, że wnioski wyciągane na ich podstawie nie podlegają dyskusji, ponieważ nie zależą bezpośrednio od subiektywnej oceny osoby oceniającej. Druga grupa to specyfikacje potrzebne nam do planowania. Przewidywania, prognozy budżetu – to specyfikacje, które nigdy nie powinny być dziełem przypadku. Liczby używane w procesie planowania powinny zostać ustalone na podstawie fachowej analizy danych z przeszłości. Musimy być jednak świadomi ryzyka jakie niesie ze sobą przewidywanie przyszłości za pomocą danych z poprzednich okresów  i tego rodzaju specyfikacje traktować raczej jako wskazówki i pomoc w planowaniu działań, a nie jako wytyczne do oceny przyszłych wyników.

W końcu trzecia grupa, do której zaliczamy wszystkie cele numeryczne. Ten rodzaj specyfikacji zasadniczo różni się od dwóch poprzednich grup, które są niejednokrotnie niezbędne. Cele numeryczne nie są ani konieczne, ani potrzebne, natomiast często bywają bardzo szkodliwe, wręcz niebezpieczne. Wśród menadżerów dzisiejszych organizacji, zarówno tych większych jak i mniejszych, można bardzo często usłyszeć o tzw. zarządzaniu poprzez kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI), które stają się miernikiem postępu w realizacji założonego celu ilościowego. Cel ten to stan, do jakiego dąży organizacja w danym okresie czasu, który może mieć różne zastosowanie w zależności od poziomu świadomości osób zarządzających przedsiębiorstwem.

Dotykając tej sfery życia korporacyjnego warto wskazać jeden z najczęściej popełnianych błędów na różnych szczeblach organizacji, a mianowicie użycie popularnych „targetów” w niewłaściwy dla ich przeznaczenia sposób. Mowa tu między innymi o menedżerach, którzy często uważają, iż narzucając nowe i bardziej wymagające cele, spowodują poprawę efektywności procesów oraz produktów. Oczekują, że dzięki takim działaniom wskaźniki ulegną znacznej poprawie, a to z kolei pociągnie za sobą większą ilość zielonego (pozytywnego) koloru w ich comiesięcznych raportach i prezentacjach multimedialnych. W. Edwards Deming[1] nazywał takie podejście „głupotą” lub też „szaleństwem”. Wykonując wszystkie czynności w taki sam sposób jak dotychczas, oczekujemy lepszych rezultatów osiąganych przez organizację, mając nadzieję, iż cele same w sobie niczym czarodziejska różdżka spowodują poprawę. Takie podejście nie ma szans powodzenia jeśli zależy nam na prawdziwym polepszeniu procesów i produktów. Same liczby najczęściej ulegają chwilowej zmianie, co uszczęśliwia menadżerów na jakiś czas. Prawda jest jednak taka, że jeśli w procesie, który mierzymy nic się nie zmieniło, to zaobserwowana różnica jest jedynie rezultatem wysiłku przerażonych pracowników starających się wypełnić narzucone cele. W. Edwards Deming podsumowywał taki rodzaj zachowań, krótkim stwierdzeniem ostrzegając, iż „cel bez metody pozwalającej na jego zrealizowanie jest nonsensem”. Ludzie naciskani na osiągnięcie narzuconego celu mają do wyboru trzy rozwiązania: mogą pracować nad usprawnieniem procesu, mogą też wypaczyć proces lub po prostu wypaczyć dane go opisujące. Pierwsza z trzech podanych możliwości wymaga systematycznego wysiłku zwykle całej organizacji – co często nie jest nawet możliwe z powodu czasu narzuconego na osiągniecie celu. Jeżeli ludzie są zwalniani, strofowani lub odwrotnie promowani i otrzymują podwyżki za osiąganie celów numerycznych, najczęściej wybiorą drugą lub trzecią opcję. Ciężko się nawet temu dziwić. Można podać wiele przykładów, w których ludzie naciskani na wyniki postawili na manipulację. Jednym z nich jest dział rozwoju produktu dużej korporacji. Inżynierowie odpowiedzialni za projektowanie nowych wyrobów byli również odpowiedzialni za redukcję kosztów w już istniejących produktach. Na pozór normalna sprawa. Każdy z nich miał zadany cel numeryczny - rozmiar oszczędności jakiego oczekuje się od niego w następnym roku kalendarzowym. Od spełnienia tego celu zależała wysokość podwyżki i możliwość awansu w organizacji. Po pewnym czasie okazało się, że inżynierowie już na etapie projektowania produktu uwzględniali „oszczędności”, które będą musieli pokazać aby osiągnąć założone przez menadżerów cele.

Czy to oznacza, że wyznaczanie celów w organizacji jest złe? Oczywiście, że nie! Ich umiejętne wskazanie jest rzeczą bardzo istotną dla odpowiedniego funkcjonowania przedsiębiorstw. Jeśli jesteśmy w stanie w sposób rzetelny mierzyć obecne osiągi procesów i produktów a następnie dobrać odpowiedni rodzaj działań, to szanse na realne osiągnięcie celu są znacznie większe niż w przypadku, gdy pozostawimy system niezmieniony narzucając mu tylko wyższe wymagania. Takie zachowanie prowadzi organizację jedynie do wszechobecnej manipulacji liczbami, zamiast do poprawy wyników i budowania przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłe doskonalenie. Niezbędna jest więc zmiana sposobu myślenia w szerokim tego słowa znaczeniu, a następnie dostarczenie pracownikom odpowiednich kompetencji, które pozwolą na zrealizowanie złożonych celów oraz umiejętna weryfikacja zmian w zachodzących w procesach.